Skills-Management und Kompetenzmanagement

Begriff

Mit der zunehmenden Erkenntnis, dass Wissen eine entscheidende Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen hat, was plakativ durch den Begriff „Wissensmanagement“ zum Ausdruck gebracht wurde, trat auch der bewusste Umgang mit dem Wissen und Können der Mitarbeiter in den Vordergrund von strategischer wie operativer Führungs- und Personalarbeit. In den letzten Jahren wurde verstärkt der Begriff des Kompetenzmanagement und der damit verwandte Begriff des „Skills-Management“ im Umfeld des Personalmanagement gebraucht. Die Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen „Kompetenzmanagement“ und „Skills-Management“ ist in ihrer Verwendung in Literatur und Praxis sehr unscharf, so dass in der nicht-wissenschaftlichen Literatur die beiden Begriffe undifferenziert oder synonym verwendet werden. In jedem Fall ist der Unterschied zwischen „skill“ (ursprünglich als „Fertigkeit“ neben z.B. dem Wissen als Teil der Kompetenz) und „Kompetenz“ nur noch ein historisches Relikt. Der Skill-Begriff ist auch im englischen so weit gefasst, dass praktisch kein Unterschied mehr besteht. Bei der Analyse der wissenschaftlichen Literatur ergibt sich allerdings, dass ein zentraler Unterschied zwischen den Zielsetzungen von Skills-Management und Kompetenzmanagement existiert:

  • Kompetenzmanagement bezeichnet den systematischen, an den übergeordneten Unternehmenszielen orientierten Umgang mit der Kompetenz des Unternehmens, was sich insbesondere in seinen Kernkompetenzen manifestiert. Kompetenzmanagement bewegt sich damit klar auf der Ebene der strategischen Unternehmensführung.
  • Dem gegenüber ist der Fokus von Skills-Management das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Es beschäftigt sich mit einem systematischen Umgang mit Mitarbeiterkompetenzen bei der Personalauswahl, bei der Personalentwicklung und beim Personaleinsatz und ist damit eine Kernaufgabe des Personalbereichs. Dabei ist klar, dass erfolgreiches Kompetenzmanagement wohl nur schwer ohne eine Form von Skills-Management zu erreichen ist, so dass (trotz unbestreitbarer strategischer Anteile) Skills-Management im Wesentlichen als die operative Umsetzung begriffen werden kann.

Anwendungsbereiche des Skills-Management

Die Anwendungsbereiche des Skills-Management lassen sich auf zwei Grundaufgaben reduzieren, die in den konkreten Anwendungsfällen durchaus gemischt vorkommen: das Auffinden von Mitarbeitern mit bestimmten Kompetenzen und das gezielte Gestalten (also Entwickeln) der Mitarbeiterkompetenzen. Typisch sind im einzelnen die folgenden Anwendungsfälle:

  • Strategische Lückenanalyse und Personalbeschaffungsplanung. Gelingt es, die strategische Entwicklung der Kernkompetenzen des Unternehmens in Beziehung zu setzen mit den individuellen Mitarbeiterkompetenzen, so kann durch einen Vergleich der zukünftig benötigten Kompetenzen, der aktuell vorhandenen und der durch Entwicklungsmaßnahmen erreichbaren Kompetenzen ermittelt werden, wo evtl. strategische Kompetenzlücken vorliegen oder durch den Weggang von Experten entstehen können, die durch eine gezielte Personalbeschaffung auszugleichen sind.
  • Externe Bewerberauswahl und Interne Stellenbesetzung. Durch einen Abgleich des Anforderungsprofils für die zu besetzende Stelle mit dem jeweiligen Kompetenzprofil des Bewerbers lässt sich systematisch eine Reihenfolge nach Übereinstimmungsgrad mit den Anforderungen ermitteln.
  • Projektteamzusammenstellung. Bei der Durchführung von Projekten wird für einen bestimmten Zeitraum eine Gruppe von Mitarbeitern gesucht, die einen bestimmten (Fach-)Kompetenzmix mitbringen und deren soziale Kompetenzen sich zu einer gesunden Teamstruktur ergänzen.
  • Wissensmanagementanwendungen wie „Gelbe Seiten“ o.ä. Gerade in größeren Unternehmen ist es oft schwierig, Mitarbeiter zu identifizieren, die über spezielle Kompetenzen verfügen. Deshalb versucht man, diese Kompetenzen für Kollegen transparent zu machen, in dem die jeweiligen Kompetenzen (oft beschränkt auf Spezialkompetenzen) erfasst werden und kompetenzorientierte Suchmöglichkeiten (analog zu „Gelbe-Seiten“-Diensten) anbietet. Diese Anwendungen können einen hohen Nutzwert haben, sind allerdings auch problematisch, da in diesen Verzeichnissen gelistete Mitarbeiter sich oft mit einer erhöhten Anzahl Anfragen (und damit einer Zusatzbelastung) konfrontiert sehen.
  • Personalentwicklung (Bildung und Karriereplanung). Der Einsatz von Skills-Management für die Personalentwicklung lässt sich in zwei Anwendungsfälle unterteilen: die operative Entwicklungs- und Bildungsplanung, bei der auf der Basis einer ermittelten Lücke für den einzelnen Mitarbeiter passende Entwicklungsmaßnahmen (z.B. Teilnahmen an Bildungsveranstaltungen, aber auch E-Learning-Angebote) ausgewählt werden, und die strategische Bildungsprogrammplanung , bei der das zukünftige Bildungsprogramm auf der Basis des antizipierten Bedarfs aufgestellt werden soll (wofür wiederum die antizipierte Lücke herangezogen werden kann).

Skills-Management für die Personalentwicklung

Skills-Management und Kompetenzmanagement auf normativer, strategischer und operativer Ebene

Betrachtet man prozessorientiert die Anwendung von Skills-Management auf die Personalentwicklung, so lassen sich im Wesentlichen zwei Ebenen identifzieren: die strategische Ebene, auf der Kompetenzen identifiziert und modelliert sowie Anforderungen an Stellen formuliert werden, und die operative Ebene, die aus folgenden Schritten besteht:

  • Diagnostik der Ist-Profile. In diesem Schritt geht es darum, die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter zu erfassen und sie in einem Ist-Profil darzustellen. Hierzu gibt es eine breite Palette von Verfahren zur Ermittlung, die von quantitativen Kompetenzmessverfahren bishin zur subjektiven Beobachtung durch Führungskräfte oder die Selbstbewertung reichen.
  • Lückenanalyse durch Abgleich mit Soll-Profilen. Existiert für die Stelle eines Mitarbeiters ein Anforderungsprofil, das festlegt, über welche Kompetenzen er zu verfügen hat, um diese Aufgabe sinnvoll auszufüllen, kann durch Abgleich von Ist-Profilen und Soll-Profilen die Kompetenzlücke ermittelt werden, die eine wichtige Grundlage für die Bildungsbedarfsermittlung darstellt.
  • Entwicklung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Ist mit der Lückenanalyse ein Anhaltspunkt für den Bildungsbedarf gewonnen, kann in der nächsten Phase mit der eigentlichen Gestaltung der Personalentwicklung begonnen werden. Um den tatsächlichen Bildungsbedarf zu bestimmen, sollte neben dem (gegenwartsorientierten) Lückenprofil noch die persönlichen Ziele des Mitarbeiters (im Rahmen eines Zielvereinbarungsgespräches) und zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung betrachtet werden, bevor aus dem ermittelten Bildungsbedarf der Personalentwicklung geeignete Maßnahmen definiert werden.
  • Überprüfung des Lernerfolgs. Hat der Mitarbeiter an der Personalentwicklungsmaßnahme teilgenommen, kann im Rahmen des Bildungscontrollings versucht werden, zu überprüfen, ob der gewünschte Lernerfolg eingetreten ist und ob die Maßnahme zu einer verbesserten Handlungskompetenz geführt hat, was wieder in die Erhebung der Ist-Profile überleitet.

Auszug aus der Diplomarbeit:
Christine Kunzmann:
Konzeption von Skills-Management-Instrumenten für die Bildungsbedarfspflege in der Pflege am Städtischen Klinikum Karlsruhe
Hochschule Pforzheim, September 2005

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